Operating partner interne, externalisé ou cabinet de conseil : lequel choisir ?
Les trois ne répondent pas à la même question. L'operating partner interne est le bon choix quand le portefeuille est assez grand pour occuper quelqu'un à plein temps et que le fonds veut une présence permanente aux conseils. Le cabinet de conseil est le bon choix quand il faut une force de frappe temporaire sur un sujet cadré — un diagnostic, une étude de marché, un chantier lourd. L'operating partner externalisé est le bon choix entre les deux : une présence dans la durée sur plusieurs participations, quelques jours par mois, sans coût fixe, qui ne s'arrête pas à la recommandation mais déploie le plan avec les équipes.
Quand un operating partner interne se justifie-t-il ?
Quand le portefeuille atteint une taille qui occupe quelqu'un à temps plein — en pratique, une dizaine de participations actives — et quand le fonds veut une personne présente aux conseils, connue des dirigeants, associée au carried.
Ses limites sont celles de tout profil unique. Un ancien directeur industriel ne sera pas la bonne personne sur un sujet commercial ou digital ; il faut alors recruter à nouveau, ou faire appel à l'extérieur. Et le coût est fixe : il court que le portefeuille ait besoin de lui ou non.
Qu'apporte un cabinet de conseil, et où s'arrête-t-il ?
Une équipe, une méthode, une capacité de travail. Sur une due diligence commerciale, une étude de marché, un chantier de coûts, c'est le bon outil : il faut des bras, une méthode éprouvée et un délai court.
Ce qu'il ne fait pas, par construction, c'est l'exécution. Le mandat s'arrête quand la recommandation est remise ; ce sont ensuite les équipes de la participation qui doivent l'appliquer, avec leurs moyens et leur agenda. C'est là que se perd l'essentiel de la valeur d'un plan : entre la remise du document et le premier trimestre.
Dans quels cas l'operating partner externalisé est-il le bon choix ?
Quand le fonds n'a pas la taille pour internaliser — c'est le cas de la plupart des fonds small et mid-cap — mais qu'il a besoin d'une présence opérationnelle continue sur deux à quatre participations.
Quand le sujet demande quelqu'un qui a déjà dirigé, pas seulement analysé : un plan de création de valeur se construit avec un directeur général, et un directeur général écoute un pair.
Et quand ce qui doit rester compte autant que ce qui est livré : un operating partner externalisé travaille dans la durée, donc il voit son plan s'exécuter, corrige, et laisse derrière lui des process outillés plutôt qu'un document.
Peut-on les combiner ?
C'est le cas le plus fréquent, et le plus efficace. Un operating partner interne pilote le portefeuille et arbitre ; il fait appel à un externalisé pour absorber deux ou trois participations qu'il ne peut pas couvrir, ou pour une compétence qu'il n'a pas — l'IA, l'ESG, le redressement. Et l'un comme l'autre mobilisent un cabinet quand il faut de la puissance de feu sur un sujet borné.
La question n'est donc pas « lequel », mais « qui fait quoi » : qui décide, qui exécute, qui reste quand le chantier est fini.
Trois questions pour trancher
Combien de participations demandent une attention opérationnelle réelle en même temps ? En dessous de cinq, un poste à plein temps est difficile à justifier.
Ce qu'il faut, est-ce une réponse ou une exécution ? Une réponse s'achète en mission ; une exécution demande quelqu'un qui revient tous les mois.
Qui, dans la participation, portera le plan quand le prestataire sera parti ? Si la réponse n'existe pas, aucun des trois modèles ne fonctionnera — il faut commencer par là.